GOLEMAN: “Las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. En la
actualidad no sólo se nos juzga por lo más o menos inteligente que
podamos ser ni por nuestra formación y experiencia, sino también por el modo en
que nos relacionamos con nosotros mismo y con los demás”.
El liderazgo se conquista, es un derecho que le otorga su entorno, y que
hay que alimentarlo día a día para mantenerlo. Pero,…. ¿El líder nace o se
hace?, la eterna pregunta…, definitivamente se hace, se forma, pero para
ello hay que querer ser líder….
JOHN KOTTER: “Muchos “managers”, sobre todo los más
jóvenes, tienen desempeños significativamente por debajo de sus potencialidades
porque no comprenden la dinámica del poder y no han desarrollado los instintos
y habilidades necesarios para adquirirlo y usarlo con efectividad”.
En el pasado el poder ha
sido identificado como la “capacidad de ejercer control e imponer nuestra
voluntad sobre otros”, como el jefe sobre sus subordinados. Hoy, la definición de poder en las organizaciones
está girando hacia el concepto de autoridad, definida como la “capacidad
para lograr que las cosas pasen” gracias a la motivación de los equipos. Es
importante identificar las fuentes
de poder e influencia en las organizaciones para entender la
relación entre los conceptos de “liderazgo” y “poder” en estas organizaciones.
JUDITH GORDON, identifica distintas fuentes de poder existentes
en las organizaciones, estos son:
1) Poder del
cargo. Es el poder otorgado por el desempeño de
un cargo o puesto, concediéndole autoridad para decidir y controlar el trabajo
de los demás.
2)
Poder de la
personalidad. Generado por la
capacidad de influir en el comportamiento de otras personas, también llamado
“carisma”, que Gordon define como “un magnetismo personal que hace que otros se
identifiquen con ellos y sus aspiraciones”.
3) Poder de la
función. Las personas que por la función de
desempeñan dentro de la empresa aplican las reglas que rigen el control de los
recursos, el que controla el presupuesto o lo administra; el que controla la
programación de maquinaria o uso de equipos.
4) Poder del
conocimiento. Las personas que atesoran el conocimiento dentro de las organizaciones
tienen este poder, cuando más dependencia exista en la empresa de este
conocimiento, más fuerte será el mismo. Dentro del conocimiento hay que
diferenciar entre información y experiencia, el poder por la información es más
efímero, una vez se transmite eliminamos la dependencia. El poder de la
experiencia es más permanente por que se requiere más tiempo para asumirlo.
Análogamente, es una torpeza en la gestión de equipos limitar que la
información y el conocimiento fluya entre los integrantes, esto no permitiría
que los componentes del equipo crezcan y se desarrollen, limitando el propio
éxito del equipo, y el propio crecimiento del mismo líder, al no poder dedicar
su tiempo a asumir nuevos retos por tener que asumir las responsabilidades que
no puede delegar en el resto del equipo.
El Poder de las relaciones. A través de las redes de contacto, también,
se puede adquirir autoridad, las redes de contactos comparten información y son
apoyados por sus contactos favoreciendo que las cosas ocurran.
Existen dos
grupos de factores que pueden
proporcionar poder a las personas en las organizaciones: su forma de ser o carácter y por su posición o
cargo que ocupen; ambas cobran mayor o menor importancia en función del
tipo de empresa, en las organizaciones grandes la posición es más determinante,
en las pequeñas es el carácter o poder relacional el que plantea mayor
importancia. Existe una relación estrecha entre ambos grupos de factores,
muchas personas que alcanzan una determinada “posición”, no logran el mayor
aprovechamiento del poder porque no tienen las mejores relaciones con sus jefes
y colegas, no saben motivar a la gente, no son ejemplo para sus posibles
seguidores, etc. lo que limita la influencia que puede darle su cargo, por
carecer de los “atributos personales” que lo posibiliten. Goleman sobre el
papel de la inteligencia emocional en el éxito profesional nos traslada que “Más
que las competencias técnicas, las empresas prefieren a los que saben trabajar
en equipo”.
WHETTEN y CAMERON, en “estrategias para ganar poder en las
organizaciones” presentan distintas vías para ganar poder en las organizaciones
diferenciadas por las relacionadas con los “atributos personales”, y las que se
pueden aplicar a partir de “la posición que ocupe”.
Ganar Poder, a partir de los “Atributos personales”:
- Conocimientos y competencias (expertise).
- La
atracción personal, posibilidades de influir en la gente.
- La transmisión de credibilidad, identificación con los valores y cultura de la organización, un comportamiento consecuente con los mismos y un compromiso y lealtad a sus integrantes.
- Generar comportamientos que resulten “agradables” para la gente con las que se relaciona, mostrar respeto, comprensión y empatía en las relaciones con los demás. Identificar y aprovechar oportunidades para prestar favores y ayudas a otros.
Ganar Poder, a partir de la “Posición que ocupe”:
- Acceso a
la información necesaria para el desarrollo de las tareas.
- Habilidad para desarrollar relaciones dentro de la organización y conseguir la cooperación cuando sea necesaria, estableciendo redes para el desarrollo de tareas. “Excepto en trabajos rutinarios, nadie puede tener toda la información y los recursos necesarios, para alcanzar lo que se espera de su trabajo”. El factor determinante de un desempeño gerencial efectivo es “la habilidad para establecer redes informales de relaciones, no sólo de su departamento.
- Incrementar el carácter “crítico” de sus tareas. Cuánto y cómo dependen otros de la posición del responsable para el desempeño efectivo de su trabajo; el nivel de habilidades técnicas o conocimientos especializados requeridos para desempeñar su posición; el número de personas necesarias para desempeñar las mismas tareas. Las posiciones desempeñadas por varios individuos tienen menos poder que aquellas con responsabilidades específicas y mayor nivel técnico.
- Flexibilidad, las personas que no tienen aptitudes para improvisar, innovar y demostrar iniciativa, tendrán dificultades para desarrollar su poder en las organizaciones. Deberá identificar tendencias y cambios que pueden impactar en su actividad y anticipar posibles respuestas; reducir el porcentaje de actividades rutinarias; iniciar nuevas ideas; involucrarse en nuevos proyectos; buscar trabajos (tareas) inusuales y orientadas al diseño, más que las orientadas a tareas repetitivas o de mantenimiento.
- Visibilidad. Una medida de “su visibilidad” es la cantidad de personas con quienes interactúa normalmente en su organización. No obstante, el contacto con unos miembros puede ser más importante que con otros, dependiendo del nivel e influencia que tengan en la organización. El propósito de la “visibilidad” es permitirle interactuar con mayor número de personas influyentes, en la organización, o en su entorno. La mejor forma de ganarla es el contacto directo, cara-cara. Es conveniente expandir el número de contactos que usted tiene con los gerentes superiores, hacer presentaciones escritas y orales, enviar notas personales de felicitaciones o notas acompañando informes con información útil.
- Relevancia. Una “posición de poder” se asocia con las actividades que están directamente relacionadas con los objetivos y tareas centrales de una organización, es decir, con su “relevancia”. Por ejemplo un ingeniero de diseño, que trabaja en una empresa petrolera, tiene menos posibilidades de ejercer influencia, que si trabaja en una empresa de la industria electrónica. Proveer servicios e información útil para otras unidades, implicándose en actividades centrales de las principales prioridades de la organización, convertirse en entrenador o mentor de nuevos miembros.
